业务领域
业务领域 您现在的位置: 一号站娱乐 > 业务领域

滞美、入狱2千天、还中风…“铁血大将军”从坐牢学到的事

  加入日期:2019-02-06 17:41    点击量:6269
一号站娱乐的报道: (function (d, a) { d[a] = d[a] || function () { (d[a].q = d[a].q || []).push(arguments) }; }(window, 'dable')); dable('renderWidget', 'dablewidget_KoE3eDlB');

商业周刊/文/杨倩蓉

童话故事《绿野仙踪》,稻草人、狮子与机器人,在小女孩桃乐丝的领导下,踏上寻找魔法师奥兹的旅途,最终收获是:与其自认为是环境的牺牲品,不如克服被害者心态,达成目标。

在《当责,从停止抱怨开始》(The Oz Principle)一书指出,人在逆境会陷入“被害者心态”,唯有愿意为自己成果担责,才能摆脱被害者心态。尤其是团队出错时,优秀的领导者不是究责,让大家陷入被害者循环里,而是当责,带领团队走出逆境。

陈炫彬,友达光电前副董事长,曾被称为面板业铁血大将军,带领友达冲上全球3大面板厂;2010年遭美国政府以“与同业讨论价格”为由控告反托拉斯法而入狱,长达2343天在美滞留与服刑。

王正明,桂冠实业董事长,40几年的老品牌,食品意识抬头,加上2014年因使用正义猪油制作食品,卷入顶新劣油食安风暴。接班后首次碰上集团业绩负成长,他如何投入品牌再造,让业绩止跌回升?

▲商周集团执行长王文静,邀请友达光电前副董事长陈炫彬、桂冠实业董事长王正明进行高峰对谈。(图/商业周刊)

商周集团执行长王文静邀请两位进行高峰对谈,如何在逆境时,用当责的心态,跳脱被害者循环。以下是对谈摘要:

面板老将谈阶下囚岁月:

我一直强调,输的这边有收获

商周集团执行长王文静问(以下简称问):滞留和入狱共2343天,台湾没有第2人有这样经历,聊聊那个心情?

友达光电前副董事长陈炫彬(以下简称陈):我们面对这个逆境,认为并没有做错事,但是我们轻忽法官对法律的解释。经历过一段很愤怒不平的时间,后来因为信仰比较平静,尤其是在监狱里9百多天,而且是2次,保释出来又驳回,又再度进监狱,很大考验。

问:凭良心说,我不想当圣人,没有任何东西能换我人生愿意花9百多天在监狱,就算有再多收获,我都不愿意走一遭。

陈:这里面有一个很重要的想法,当初选择不认罪协商,(是因为)我们认为有机会赢,后来面对这个挫折,还是去面对它,当然也会非常愤怒,但我总不能自暴自弃自怜。既然我没有选择,要坐牢,要收获才出来,我如果没有收获又变了个性,不是得不偿失?

我知道会有什么风险,但是如果没有真正去面对它,我会越来越难过,就像我在监狱里小中风,第3天才送到监外医院,还好我这个现象不是很严重的心血管问题,有恩典保守,可以度过。

问:小中风是第1次还是第2次入狱?

陈:第1次。我有轻微高血压,医生帮我换了药,副作用会咳嗽。有天半夜睡觉咳得很厉害,我起来上洗手间,右边没有力量,必须扶著墙去再扶著墙回来,第2天早上刷牙,牙刷只能拿到下巴,我大女儿跟我说这是中风。

问:就医过程也很不堪?

陈:我是手铐脚镣,搭车也是铁窗,到外面医院。我也很难过,怎么今天会有这样下场。

问:一个千亿营收、打国际仗的执行长,突然变成阶下囚,而且在监狱里中风。你个人、整个公司都付出很大代价?

陈:代价很大,但友达还是起来了。我一直强调我们输一半赢一半,输的这边有收获,赢的这边恢复原来正常工作。我把它看成下半场人生,60几岁还年轻,下半场的人生会不一样,只要心智体力预防衰老,但又不要占位子当老贼,做点新的东西,看这个社会我们可以帮忙去解决。

问:经历了这样的事,以前跟现在的你有什么不同?

陈:以前顺境时会想都是我努力的结果,很骄傲,遇到无法解决的困境,才知道原来我有不足,就要有人来帮你,一定要多跟人家请教,要不耻下问,就可以知道原来还有这么多的事情我不知道。

食品老董看食安风暴:

我深思,为何消费者需要我们

问:董事长,你人生最大的逆境?

桂冠实业董事长王正明答(以下简称王):从2010到2013年,我们业绩停顿,原因是很多食安事件导致消费者担心加工食品,间接影响食品加工业的业绩。这件事让我们重新思考品牌定位,要从消费者的why去想:为什么(why)消费者需要我们?我们怎样(how)去服务他?最后才是用什么产品(what)配合这项服务。180度思考方式对调后,全公司有共识,开始往这方面推动,这几年业绩又起来了。

问:当时的营业额掉多少?有多困扰?

王:2013年是负成长3%。

问:那还好啊!

王:我们的品牌做了40几年,没有负成长过,对我来讲是一个很大打击,因为当时我才刚接了2年的总经理,我对自己的要求是不容许负成长。

问:桂冠是台湾最早做冷冻食品,当时台湾外食人口增加,消费习惯改变加速你们成长。到你接任总经理后碰到食安意识抬头,这又是一个产业的新转变.所以才导致2013年的负成长?

王:40几年来,顺境过惯,出现逆境很突兀。我当时第一反应是质疑自己的能力,我又好强,我这一生最怕人家说我不聪明,所以我就想这个逆境一定有它的原因,你不接近消费者就不会了解这个逆境。

问:你否定自己时间有多长?

王:大概1个月时间,我是一个乐观的人,每件事都有一体两面,这边失去,另一边会得到;当时我一直在找解决方案,不惜重金找来法国顾问,结果就是改变观念,要从why思考。

问:你们40年来都不是采取激进成长策略,稳当成长还会翻船,让你有了震撼,当危机来时,有人被淘汰,有人再上来,当时你的同行如何因应?起落

如何?

王:我发现很多同行看不到改变,没注意到消费者自主意识抬头,但是我看到的是,品质要溯源去管理,所以那时我亲自飞到阿拉斯加看渔场运作方式,我要确保我的产品原料鱼浆的品质是真的好,看源头的管理机制是否可以信任,另外也培养一批品保人员随时抽查,让组织更严谨。前面沟通做好后,还要跟消费者沟通;现在我们不断办食材教学,透过活动体验变成内容传播,让消费者知道。

问:从那次之后就没有发生负成长?

王:没有。我把每个困境视为思考的原点,去做才有机会。你在看逆境时,要看它延续多久?你是否能承受?承受得了就面对它,危机处理就是3个步骤:接受它、面对它、处理它。

【更多报导】